이벤트: MasTec, Inc.(NYSE: MTZ) 2026 Investor Day(애널리스트/인베스터 데이)
일시: 2026년 5월 12일(화) 오전 8:30 EDT
주요 발표자: Marc Lewis(IR 담당), Jose Mas(CEO 겸 이사), Robert “Bob” Apple(COO), Zach McGuire(전력인프라 부문 사장), Rick Suarez(통신 부문 사장), Bobby Poteete(Precision Pipeline 사장), Mark Hellstrom(인프라·산업 부문), Mike Russell(재생에너지 부문), Manny Garcia-Tunon(종합건설 부문 사장), Paul DiMarco(부사장 겸 CFO)
참석 셀사이드: Citigroup, B. Riley, Daiwa, Cantor Fitzgerald, UBS, Baird, Texas Capital, ROTH Capital, Truist, TD Cowen, Thompson Davis, Goldman Sachs, Wolfe Research, Jefferies, Mizuho, Stifel 등
성격: 분기 실적 컨퍼런스콜이 아니라, MasTec이 오랜만에 개최한 종합 인베스터 데이. 사업부별 사장단이 직접 시장 기회·전략·경쟁우위를 설명하고, 회사가 처음으로 2028년 중기 재무목표(오가닉 기준)를 제시한 자리.

Table of Contents

핵심 요약 (먼저 읽으세요)

한 줄 요약: MasTec은 스스로를 “희소하고 규모화된 인프라 시공 캐파 플랫폼(scarce, scaled infrastructure capacity platform)”으로 재정의하며, ① AI發 전력수요, ② 광대역(브로드밴드) 보편화, ③ 에너지 전환이라는 미국 역사상 최대 규모의 3대 인프라 사이클 한가운데 서 있다고 강조. 성장과 동시에 마진 확장 사이클은 이제 절반밖에 안 왔다는 점을 핵심 투자포인트로 제시했다.
숫자 핵심(회사 제시 목표):
2026 가이던스: 매출 175억 달러, 조정 EBITDA 15억 달러, 조정 EPS $8.79 (전년 $6.55 대비 +34%), 마진 +60bp YoY
2028 중기목표(오가닉, M&A 미반영): 매출 220억 달러, 조정 EBITDA 22억 달러, 조정 EPS $15 이상
2025→2028 오가닉 매출 CAGR 15%, 조정 EBITDA CAGR 25%, EPS CAGR 30%
2028까지 누적 잉여현금흐름(FCF) 30억 달러 이상(EBITDA 대비 55~60% 전환), 부채여력 포함 총 50억 달러의 가용 자본
ROIC: 2025년 약 9.6% → 2028년 16% 초과(+600bp 이상)
Q1 2026 수주잔고(backlog) 사상 첫 200억 달러 돌파
사업부별 위상:
전력인프라(Power Delivery): 업계 명실상부 2위, 직원 1.2만 명 이상, 2026년 매출 약 50억 달러(2021년 6억 달러에서 급성장)
통신(Communications): 매출 약 33억 달러, 2025년 유기적 31% 성장, 940,000 가구에 광케이블 패스
파이프라인(Pipeline): 북미 1위 시공사, 대구경 파이프 누적 13,000마일 설치
재생에너지(Renewables): 미국 풍력 EPC 1위, 수주잔고 31억 달러, 11분기 연속 잔고 증가
인프라·산업(I&I): 매출 약 19억 달러(2021년 3억 달러 미만 → 5년 만), 가스화력·수처리·도로 성장
종합건설(General Buildings/Lemartec): 매출 약 12억 달러, 데이터센터 CM(시공관리) 성장엔진, 데이터센터 파이프라인 50억 달러(전량 반복고객)
구조적 성장 동력(회사 정리):
1. AI發 전력수요 — 1950~60년대 이후 처음 보는 부하 증가(load growth). 데이터센터·하이퍼스케일러·발전·송배전 동시 확대
2. 광대역 보편화 — AI로 네트워크 트래픽 기하급수 증가, 장거리망 노후(30년+), FTTH 침투율 약 50%, BEAD(420억 달러) 시작
3. 에너지 전환 — 재생에너지(풍력·태양광·ESS) + 가스화력 + 파이프라인 부활(입찰·예산 활동 200% 급증)
4. 데이터센터 — MasTec의 모든 사업부(토목·전력·통신·가스·건물)가 한 캠퍼스에서 통합 수행되는 “최적의 프로젝트”
5. M&A 재가동 — 향후 3년 50억 달러 가용자본, 과거 저배수 인수 실적(인수기업 마진 5.7%→8.7%) 기반으로 EPS 추가 상향 여력
가이던스/목표: 위 “숫자 핵심” 참조. 경영진은 2028년 220억 달러를 “상향 여지가 큰 보수적 하한(floor)“이라고 반복 강조했으며, M&A를 반영하면 EPS에 +$5(예: 50억 달러를 10배 EBITDA 배수로 집행 시 5억 달러 EBITDA = 약 $5 EPS) 이상 추가 가능하다고 시사.
리스크·체크포인트:
재생에너지 세액공제(특히 풍력)의 2030년 만료 및 정책 역풍, 택스에쿼티(tax equity) 일시 중단 이슈 → 회사는 LCOE 경쟁력으로 2030년 이후에도 견조하다고 주장
대형 EPC·복합화력 등 고정가 계약 리스크 → 회사는 단순사이클·RICE엔진 위주로 “디리스킹(de-risking)” 우선, 복합화력은 회피
데이터센터 파이프라인의 실현성(토지·전력·자금 확보 여부) — 회사는 엄격한 No-Go 기준으로 선별
거시·지정학(전쟁, 정책 급변), 노동력 확보(회사는 자체 35개 훈련센터로 대응, 현재는 큰 제약 아니라고 판단)
본 자료는 음성기반 대본을 번역한 것으로 일부 수치·고유명사에 오기 가능성이 있으니, 공식 IR 발표자료 및 SEC 서류로 교차확인 권고.

재무 목표 정리표

항목	2025 (실적/추정)	2026 가이던스	2028 중기목표(오가닉)	비고
매출	—	$17.5B	$22.0B	2025→28 CAGR 15%(오가닉)
조정 EBITDA	—	$1.5B	$2.2B	CAGR 25%, 2028 마진 ≥10%
조정 EPS	$6.55	$8.79 (+34% YoY)	$15 이상	CAGR 30%
마진(YoY)	—	+60bp	—	—
수주잔고(Q1)	—	$20B 돌파	—	18개월 기준, 그 외 잔여 다수
ROIC	약 9.6%	—	16% 초과	+600bp 이상
누적 FCF(’26~’28)	—	—	$3B 이상	EBITDA 전환율 55~60%
가용자본(3년)	—	—	$5B	FCF $3B + 부채여력 $2B (레버리지 2배 이하 유지)

참고 TAM(회사 추정): 2026년 전체 시장 약 6,850억 달러(MasTec 점유율 약 2%, $14.3B) → 2030년 1조 달러 초과, 2030년까지 누적 4.6조 달러.

세그먼트별 2028 마진 가이드: 통신·전력인프라 = 두 자릿수 초반(low double digits), Clean Energy & Infrastructure = 최소 한 자릿수 후반(high single digits), 파이프라인 = 두 자릿수 중후반(high teens). 4개 세그먼트가 각각 연결 EBITDA의 27~30%를 차지(균형 잡힌 포트폴리오).

전문 번역

도입부 — Marc Lewis (IR 담당) (IR 안내 요약 번역)

여러분 좋은 아침입니다. MasTec 2026 인베스터 데이에 오신 것을 환영합니다. 오늘 객석이 가득 차서 감사드립니다.

먼저 형식적 안내(housekeeping)부터 — 모두가 좋아하는(?) 면책 고지(safe harbor)입니다. 오늘 우리는 MasTec의 기대치와 업계·사업영역의 추세에 관한 미래예측 진술(forward-looking statements)을 다룹니다. 이는 향후 리스크나 상황 변화에 따라 달라질 수 있으며, 오늘 시점 기준으로만 정확합니다. 구체적 위험요인은 10-K, 10-Q 및 후속 SEC 서류에 상세히 공개되어 있으니 참고 바랍니다. 웹캐스트 청중을 위한 발표자료는 오늘 라이브 발표가 끝나는 대로 게시되어 다운로드하실 수 있습니다.

오늘 어젠다: 훌륭한 발표자들이 많이 나옵니다. 처음 뵙는 분들도 계실 겁니다. Jose Mas가 개요로 시작하고, 이어 21년간 우리 COO를 맡아온 Bob Apple이 나옵니다. 첫 번째 그룹(통신·전력인프라·파이프라인) 사장들 발표 후 Q&A, 짧은 휴식 뒤 Clean Energy & Industrial Infrastructure 그룹으로 이어집니다.

올해는 제가 IR을 맡은 지 25년째입니다. 정말 멋진 여정이었습니다. 제가 2002년 4월 1일 입사했을 때 회사 시가총액은 1억 달러였습니다. 이번 주 기준 335억 달러로 335배 늘었습니다. 주가는 입사 당시 $2.55였는데 지난주 사상 최고가 $441을 찍었습니다. 그리고 아직도 이야기엔 동력(juice)이 많이 남아 있습니다. 이제 우리 CEO Jose Mas에게 마이크를 넘기겠습니다.

CEO 기조연설 — Jose Mas (오프닝) (전문 번역)

좋은 아침입니다, 환영합니다. 먼저 와 주셔서 감사합니다. 여러분이 MasTec과 우리 스토리를 좀 더 알기 위해 몇 시간을 내주셨음을 압니다. 오늘 흥미로운 점 하나는, 여러분이 평소엔 저나 Paul만 컨퍼런스·1:1에서 만나지만, 오늘은 MasTec의 나머지 팀과 시간을 보낼 수 있다는 것입니다. 오늘 광범위한 팀이 하루 종일 함께하고 점심도 있으니, 시간이 되면 꼭 인사하고 그들의 사업을 직접 물어보십시오. 매우 가치 있을 겁니다.

왜 오늘 인베스터 데이를 열기로 했나? 오랫동안 안 했기 때문이기도 하지만, 이유와 목적이 있습니다. 저는 2007년부터 MasTec CEO였습니다. 저는 오늘을 한 세대에 한 번 오는(generational), 제 인생과 회사에 일생일대의(once-in-a-lifetime) 기회라고 봅니다. 지금 우리가 속한 시장이 그만큼 강력하고 지속가능(durable)하기 때문입니다. 거의 20년간 회사를 키워왔는데, 그 모든 것이 지금 이 순간 한데 맞물리고 있다는 게 믿기 어려울 정도입니다.

오늘은 단지 재무 이야기가 아닙니다. 우리는 실적 발표 때 충분히 공시합니다. 오늘은 회사를 알게 되는 자리입니다. 무엇이 MasTec을 다르게 만드는가, 우리의 승부욕·갈망(hunger)은 어디서 오는가, MasTec의 영혼은 무엇인가. 무엇보다 우리 사람들을 알아가시길 바랍니다. 회사의 가장 큰 자산은 재무제표나 장비가 아니라 사람입니다. 오늘 만나실 분들, 그리고 우리가 대표하는 약 40,000명의 직원들입니다.

오늘 MasTec은 스스로를 미국 현대사 최대 인프라 사이클에 참여하는 다각화된 사업 플랫폼으로 봅니다. 동시에 우리는 마진을 확장할 거대한 기회를 갖고 있습니다. 잘해왔지만 이제 막 시작입니다. 오늘 몇 가지 목표를 제시할 텐데, 여러분이 그 목표에 대한 우리의 확신과 신념을 느끼고 가시길 바랍니다.

우리는 미국 역사상 가장 큰 3대 인프라 사이클에 참여합니다: ① AI發 전력수요, ② 통신의 광대역 보편화, ③ 에너지 전환 관련 모든 것(MasTec 전반에 영향). 그런데 우리 스토리에서 종종 간과되는 점은, 이 사이클에 참여하는 동시에 내부 마진 스토리가 다년간 변곡(inflection)의 절반밖에 안 왔다는 것입니다. 사업이 잘되는 것뿐 아니라, 마진 캐파와 성장은 이제 막 시작입니다.

무엇이 우리를 다르게 만드나? 우리 산업은 오랫동안 경기순환적 시공업체(cyclical contractor)로 인식돼 왔습니다. 그러나 오늘 우리는 스스로를 희소하고 규모화된 인프라 캐파 플랫폼으로 봅니다. 다년간 증가하는 수주잔고와 의미 있는 영업레버리지를 갖췄습니다.

각 세그먼트는 서로 다른데, “왜 파이프라인과 전력인프라, 통신을 같이 하느냐, 무엇이 이들을 묶느냐”는 질문을 자주 받습니다. 우리가 잘하는 것은 ① 프로젝트 관리 전문성, ② 숙련 기능인력(craft labor)을 양성하고 대규모로 배치하는 능력, ③ 전국 규모(scale) — 극소수만 가진 것, ④ 자본이 유입되는 트렌드를 읽고 자원을 선제 배치하는 능력입니다. 통신에서 출발해 산업·인프라, 재생에너지, 파이프라인, 모든 에너지 분야, 그리고 최근 데이터센터까지 — MasTec은 어떤 고객의 어떤 프로젝트든, 어디서든 수행할 수 있습니다. 그게 오늘 MasTec이 놓인 기회입니다.

우리의 뿌리. MasTec을 이해하려면 우리 이야기를 알아야 합니다. 제 아버지는 자유와 더 나은 삶을 찾아 이 나라에 온 쿠바 이민자였습니다. 빈털터리에 언어도 못 했죠. 결국 Church & Tower라는 회사를 찾았고, 그것이 MasTec이 되었습니다. 이 이야기가 우리 가치관의 핵심입니다. 우리는 인생에서 놀라운 기회를 받았음을 알고, 이를 최대한 살리고자 합니다. 우리는 모든 MasTec 구성원에게 제 아버지가 받았던 것과 같은 기회를 주고자 합니다. MasTec에 와서 가족의 삶을 개선하는 것 — 모든 발표자와 저의 가장 큰 책임은 MasTec에 오는 모두가 더 나은 삶을 일구고 자신의 잠재력과 아메리칸 드림을 실현할 기회를 갖게 하는 것입니다. 그것이 MasTec의 문화를 이끕니다.

(중략 — 1969년 창업, 2018년 처음 Fortune 500 선정, 당시 잡지에 실은 광고 “Only in America” 편지 낭독: 공산 쿠바의 폭정을 피해 1960년대 빈손으로 온 부모, 부두노동자·구두판매원·우유배달부로 일하며 영어를 배워 MasTec을 창업. “오직 미국에서만 이 빈털터리 이민자의 꿈이 Fortune 500 기업이 될 수 있었다.” 당시 약 2만 명, 현재 4만 명의 구성원을 대표해 이 위대한 나라에 감사. God Bless America.) 이 편지를 읽는 이유는, 그것이 우리 문화와 사람들, 승부욕의 핵심이기 때문입니다.

그동안 우리는 어떻게 했나(2007년 이후). 제가 CEO가 된 해 기준, 매출을 9억 달러 미만 → 2026년 가이던스 175억 달러로, EBITDA를 6천만 달러 미만 → 올해 15억 달러로, EPS를 $0.48 → 올해 $8.79로 키웠습니다. 20년에 걸쳐 17~19% CAGR을 낸 기업·산업은 드뭅니다. 더 흥미로운 건, 우리가 산업 사상 최고의 시기에 진입하고 있다는 점입니다.

최근사(2020년 이후). 오늘의 MasTec은 2020년과 매우 다릅니다. 2019년은 당시 사상 최고의 해였고 주로 파이프라인이 견인했습니다(파이프라인이 회사 EBITDA의 약 50%). 팬데믹이 닥치자 “이제 파이프라인은 다시 필요 없다, 탈탄소·그린딜의 시대”라는 분위기였고, 당시 MasTec은 에너지 시장의 변방·틈새 플레이어였습니다. 그래서 2021~2023년 사업을 더 다각화하고 자원을 확장해 에너지·에너지전환을 훨씬 큰 부분으로 만들었습니다. 2020년 매출 63억 달러 → 2026년 175억 달러. 더 중요한 건 에너지 업계에서의 위상입니다 — 오늘 우리는 에너지 전 분야에서 명백한 2위로 인식됩니다. 우리는 1위를 원합니다. 그러나 2020년 틈새 플레이어에서 2026년 최상위 플레이어로 올라섰습니다.

왜 MasTec이 이기나 — 4대 경쟁우위(해자, moats).
1. 숙련 인력(skilled labor): 단연 가장 중요한 자산. 약 4만 명, 확장 가능한 인력, 뛰어난 감독·관리, 오래 근속한 사람들. 제가 찾은 단어가 “inimitable(모방 불가능한)”입니다 — 너무 뛰어나거나 특이해서 거의 복제할 수 없다는 뜻. 우리 인력이 그렇습니다. 한때 노동은 범용재(commodity)로 취급됐지만, 더는 아닙니다. 노동은 우리가 하는 모든 것의 핵심입니다.
2. 장비(fleet): 약 35억~40억 달러 규모 장비를 전국적으로 대규모 배치. 누군가 35억 달러를 투자해 복제하려 해도 수십 년이 걸립니다 — 돈뿐 아니라 우리가 쌓은 벤더 관계 때문입니다. 장비가 필요할 때 우리는 누구보다 먼저 받습니다. 취득원가 기준 우리 장비의 규모·원가는 거대한 경쟁우위입니다.
3. 파트너(고객): 60~70년 거래한 고객들, 다수의 얼라이언스 계약. 다음 달·내년 일감이 아니라 10년 단위 사이클을 함께 계획합니다. 한때 매출의 50%가 단일 고객에서 나왔지만, 오늘 상위 10대 고객이 전체의 35% 미만입니다. 탁월한 고객 다각화·고착성(stickiness).
4. 규모(scale)/전국 플랫폼: 전국 800개 이상의 거점. 고객이 어디 있든, 언제든 수행할 수 있는 능력은 거의 독보적입니다.

다음 투자 — 차세대 숙련인력 온보딩. 전국 35개 훈련센터를 통해 수천 명을 교육합니다. 2026년 1분기 YoY로 6,000명, 전분기 대비 2,000명을 늘렸습니다. 경력자를 바로 채용하기도 하지만, 다수는 전 과정을 교육해 배치합니다. 미국 노동부 인증 전국 도제(apprenticeship) 프로그램도 있어 보조금으로 투자비를 일부 상쇄합니다.

왜 이 모든 게 중요한가 — TAM. 2026년 우리의 총 도달가능시장(TAM)은 약 6,850억 달러로 봅니다. 그중 우리는 2025년 기준 143억 달러만 차지 — 점유율 약 2%. 즉 여전히 매우 파편화된 시장이며, 시장 성장 + 점유율 확대 + 통합(consolidation) 기회가 동시에 있습니다. 그리고 우리가 흥분하는 이유는 TAM의 방향입니다: 2030년 연 1조 달러 초과, 2030년까지 누적 4.6조 달러.

각 사업이 무엇에 의해 성장하는지는 각 리더가 깊이 설명할 것이므로 하이라이트만: 산업·인프라(가스화력 발전 붐의 한가운데), 종합건설·데이터센터 그룹(미션크리티컬, 공항·병원; 소수 인력으로 대규모 확장 가능 — 직원당 매출이 놀라움), 재생에너지(풍력·태양광·ESS, 2030년 이후에도 매우 비용경쟁적), 전력인프라(배전·송전·변전·계통 보강, 폭발적 전력수요 대응), 통신(2030년까지 데이터 거의 2배, 미들마일·광케이블·BEAD·데이터센터 상호연결), 파이프라인(역사적 맥락과 함께 단기간에 극적으로 바뀐 전망).

무엇이 사업들을 묶나 — 데이터센터. 여러 사업부가 합동 프로젝트를 수행하는데, 그 정점이 데이터센터입니다. 토목(부지 정리·도로·패드) → 변전소 건설 → 전력·통신·용수 인입 → 건물 시공 → (미래 가스화력용) 가스 공급까지 — MasTec의 토목·전력인프라·통신·파이프라인·종합건설이 모두 손을 댑니다. 완벽한 프로젝트입니다. 솔직히 우리는 이 기회를 위해 이 회사를 만든 것 같습니다. MasTec 역사상 데이터센터만큼 우리 서비스를 완전히 통합하는 기회는 없었습니다.

숫자 — 2028년 첫 가이드. 왜 2028년인가? 애널리스트들의 2028년 추정치 편차가 크기에 기준선(baseline), 즉 바닥(floor)을 만들고자 합니다. 2028년 이후 성장은 거대하지만 견해가 다를 수 있으니, 우리는 확신·신뢰가 높은 2028년 숫자를 제시합니다. 더 중요한 건 이것이 오가닉(M&A 미포함) 숫자라는 점입니다: 매출 220억 달러, 조정 EBITDA 22억 달러, EPS $15 이상. M&A는 나중에 다시 다룹니다. 이는 2025년 EPS를 거의 2~3배로 늘리는 수준입니다.

결론적으로, 오늘 우리는 시장이 상상도 못 했던 속도로 성장하는 환경에서 희소·규모화된 인프라 캐파 플랫폼입니다. 우리의 전망은 단지 보이는 수주잔고뿐 아니라, 고객과의 장기계획·구두수주·예상수주·예상입찰 등 모든 대화에 뿌리를 둡니다. 성장 과정에서 사업을 레버리지해 마진을 개선할 기회에도 똑같이 흥분합니다. 그리고 자본배치(capital deployment)에서 엄청난 기회가 올 것이며, 이는 우리 스토리의 매우 중요한 부분이 될 것입니다. MasTec에게 최고의 시절은 아직 오지 않았습니다(the best is yet to come).

이제 우리 COO Bob Apple을 모십니다. 제 COO 재임 내내 함께한 분입니다. 우리는 일부러 운영진을 투자자로부터 떼어 놓았습니다 — 그들의 일은 사업을 운영하는 것이니까요. 오늘은 Bob과 나머지 리더들과 시간을 보내십시오.

COO 발언 — Robert “Bob” Apple (전문 번역)

감사합니다, Jose. 좋은 아침입니다. 저는 6명의 운영그룹 사장을 소개하는 영예를 맡았습니다. 그 전에 우리의 운영·리더십·안전 철학을 짚겠습니다.

제 약력: 저는 미 해군사관학교 졸업생입니다. 아버지도 사관학교 졸업생이자 2차대전 영웅이었고, 그의 형제는 사관학교 졸업 후 한국전쟁에서 전사했습니다. 저는 해병 전투기 조종사가 되고 싶었습니다. 보병학교·육군 공수학교·비행학교를 거쳤고, 비행학교에서 첫 리더십 교훈을 배웠습니다 — “누군가에게 기회를 줘라, 놀랄지도 모른다(Take a chance on somebody, you might be surprised).” 전투기 조종사로 임관해 El Toro의 첫 비행대대에서 F-4를 몰았고, 항모 Coral Sea에 배치됐습니다. TOPGUN(해군 전투기 무기학교)을 졸업했고, 무기전술교관(WTI)·저고도전술교관 자격을 갖췄습니다. 가장 큰 영예 중 하나는 F-18 설계의 “man-in-the-loop”를 위해 McDonnell Douglas 엔지니어들과 일한 5명의 조종사 중 1명으로 선발된 것입니다. 중령으로 전역 후 Hughes Electronics(F-18 무기체계 대부분 제작)로 옮겨 프로그램 매니저, 유럽 총괄, 이후 DIRECTV 운영을 맡았습니다. 21년 전 MasTec에 합류했고, 다른 Fortune 500 기업의 사외이사 겸 이사회 의장을 5년간 맡기도 했습니다.

운영 철학: 라인 경영(line management). 각 그룹 사장이 자기 시장·고객·프로젝트 성과를 소유(own)해야 합니다. 공시는 세그먼트 단위지만, 한 세그먼트 안에 여러 그룹 사장이 있을 수 있습니다(Clean Energy & Infrastructure에 3명).

리더십: “누군가에게 기회를 줘라”는 제 좌우명입니다. 4대 리더십 자질은 감사(gratitude), 집중(focus), 동료애(camaraderie), 목표(goals)입니다. 그중 감사가 가장 중요합니다 — 가족·동료·회사·국가에 매일 감사합니다. 또 다른 좌우명: “활주로를 내주지 마라, 다시 되찾을 수 없다(don’t give up runway).” 가장 안전한 팀은 서로를 아끼는 팀입니다.

안전: 안전은 모두의 책임이지만 리더십에서 시작됩니다. 강한 안전 관행은 비용·일정·품질에서 더 나은 결과로 이어집니다. 안전은 계획·리스크 측정·모든 업무에 내재돼 있습니다.

이제 고성과 팀, MasTec 리더십을 소개합니다 — 깊은 시장·실행 경험을 갖춘 노련한 운영 임원들입니다. 강철이 강철을 벼리듯(steel sharpens steel) 서로를 단련합니다: Zach McGuire(전력인프라), Rick Suarez(통신), Bobby Poteete(파이프라인), 그리고 Clean Energy & Infrastructure 세그먼트의 Mark Hellstrom(인프라·산업), Mike Russell(재생에너지), Manny Garcia-Tunon(종합건설). 먼저 Zach McGuire를 모십니다.

전력인프라(Power Delivery) — Zach McGuire (사장) (전문 번역)

감사합니다, Bob. 좋은 아침입니다. Zach McGuire입니다. 전력인프라를 이끄는 영예를 맡고 있습니다. 그 전엔 install-to-the-home(가정 설치) 사업을 운영하며 지난 수십 년 MasTec의 다각화 전략을 견인했습니다. 5년 전 전력인프라를 맡게 됐는데, 전환이 잘된 이유는 본질이 같기 때문입니다 — 사람 사업이고, 우리는 그저 인프라를 짓습니다. MasTec에서 우리는 사람을 보호하고, 고객을 보호하고, 사업을 보호합니다. 우리는 규모로 선도하고(scaled to lead), 실행하도록 만들어졌으며(built to execute), 장기적으로 성장·마진확장하도록 자리잡았습니다.

왜 장기 수익성장이 가능한가. 우리는 단지 시장에 참여하는 게 아니라 시장을 형성하고 있습니다. 전력인프라 수요는 거대합니다 — 전기화, 데이터센터, 부하 증가, 전국 대형 EPC 프로젝트. 게다가 우리는 여전히 1950년대 노후 기술을 전국적으로 교체 중입니다. 단일 서비스·단일 고객·단일 전방시장에 의존하지 않습니다. 수요가 우리 역량과 완벽히 교차하고, 어디든 배치 가능한 이동 가능 인력(travel-ready workforce)을 갖췄습니다.

현황. 우리는 진정한 전국 규모를 갖춘 명백한 2위입니다 — 직원 1.2만 명 이상, 거의 모든 대형 전력회사 고객. 강한 브랜드 인지도와 깊은 고객관계. 서비스: 배전, 송전, 변전소 시공, 식생관리(vegetation management), 전국·지역 재해(스톰) 대응, 교통통제, 진입·정지(clearing), 엔지니어링·전문서비스, 환경관리 등. 의도적으로 다각화돼 있습니다. 규모·운영 플랫폼이 점유율 확대를 가능케 합니다.

수요의 출처. 수년 전 전통적 유틸리티 고객을 넘어 개발사·하이퍼스케일러로 확장했습니다. 이들의 급속한 건설이 전력수요와 계통투자를 가속합니다. 1950~60년대 이후 처음 보는 부하 증가입니다. 2025년부터 5년 전망은 1조 달러로 거대하고, 더 중요한 건 그 75%가 우리가 가장 잘 아는 일감으로 흐른다는 점입니다.

어떻게 여기 왔나. 팬데믹이 에너지 지형을 재편했습니다. 우리는 의도적으로 전력인프라를 키우기로 했습니다. 2021년 약 6억 달러(주로 지역) → 일련의 전략적 인수로 2022년 30억 달러 초과 → 회사·문화·프로세스·인력을 통합해 오늘의 MasTec 전력인프라 완성. 자랑스러운 건 이 성장이 연 10% 성장률(거의 전부 오가닉)로 이어져 올해 약 50억 달러가 된다는 점입니다. 규모 덕에 전국 대형 EPC도 추진할 수 있습니다 — 네바다 Greenlink 프로젝트가 좋은 예입니다.

왜 우리인가. 규모 덕에 대형 EPC를 전국에서 경쟁 가능. 과거엔 시공만 했지만 이제 조달·엔지니어링까지 완전 턴키 제공. 수십 년 고객관계, 노조·비노조 모두 어디든 배치 가능한 이동 인력, 전국 훈련시설.

마진 개선 노력. ① 프로젝트 컨트롤(project controls)로 가시성·생산성 향상, ② 장비 효율 배치로 자산가동률 제고, ③ 배전(distribution) — 우리의 주력(bread and butter) — 확대로 안정적 일감·수익, ④ 역량 기반으로 EPC를 선별 수주(물량이 아니라 마진을 확장하는 “옳은 일감”).

Greenlink(네바다). (영상 시청 후) MasTec 역사상 획기적 프로젝트입니다 — 미국 역사상 최대 송전선로, 송전 700마일 이상, 변전소 12개, 그중 한 변전소는 356에이커로 북미 두 번째로 큰 변전소입니다. 몇 년 전만 해도 추진조차 못 했을 일입니다. 고객과 사전에 많은 시간을 투자해 MSA 계약을 따냈고 신뢰를 쌓았습니다. 이는 일회성이 아니라 우리가 구축한 플랫폼의 반복 가능한 경쟁우위입니다.

마지막으로: 우리는 전례 없는 시장에 있고, 고객과 주주를 위해 완벽히 자리잡았습니다. 규모로 선도하고, 실행하도록 만들어졌으며, 장기 성장에 위치합니다. 감사합니다. 이제 통신그룹을 이끄는 Rick Suarez를 모십니다.

통신(Communications) — Rick Suarez (사장) (전문 번역)

좋은 아침입니다. 낯선 얼굴이 많네요. Paul이 오늘 정장을 입으라고 한 걸 보면 여러분이 매우 중요한 분들인가 봅니다. 제 소개: Rick Suarez입니다. 통신그룹을 이끄는 기쁨과 영예를 맡고 있습니다. 제 통신 경력은 13세 때 시작됐습니다 — 쿠바 이민자 가정을 돕기 위해 중학교 후 매일 석간신문을 돌렸죠. 그 근성으로 결국 대학을 나와 BellSouth(지금의 AT&T)에 입사, 외선 설계 엔지니어(outside plant engineer)로 시작했습니다. 엔지니어링 → 기획 → 시공관리로 옮겼고, 1995년 Broward 지역 MSA를 맡고 있던 Jose를 처음 만났습니다. 당시 우리는 함께 fiber-to-the-curb(오늘날 FTTH의 전신)를 했는데, 가격·생산성을 모두 맞춘 유일한 지역이었습니다.

이후 전화회사의 거의 모든 운영 직무를 거쳤고, AT&T가 BellSouth를 인수할 때 본사에서 콜센터 혁신을 맡고 있었습니다. 이후 북동부 지역을 운영했고, AT&T가 무선·유선을 결합한 C&E(건설·엔지니어링) 조직을 만들 때 그 일을 했습니다. 그러던 중 MasTec이 Nsoro(AT&T 광케이블 턴키 수주)를 인수했고, 그 인연으로 Jose와 다시 연결됐습니다. Jose가 “직접 나와서 이 사업부를 운영해보라”고 했고, 15년이 지난 지금도 여기 있습니다.

오늘 4가지 핵심을 다루겠습니다. Zach처럼 저도 지금이 놀라운 시기라고 느낍니다. 추가회선 성장, DSL, 무선의 도래를 다 봤는데, 지금은 완전히 다른 차원입니다 — 디지털 인력·환경이 네트워크에 엄청난 부하를 주고, 우리는 이를 받아낼 위치에 완벽히 있습니다.

여정. 제가 합류한 2011년 우리는 지역 기업이었습니다(남동부 무선, 5대호 유선, 남서부 마이크로웨이브). AT&T 출신으로서 “진정한 강자가 되려면 풋프린트를 키워야 한다”는 전략을 세웠고, 다수의 소규모 인수로 핵심 성장지역을 이어붙였습니다. 또한 시공만 하면 범용화·경쟁 심화이므로 시공 이상의 가치를 더했습니다: RF 서비스(무선 RF 엔지니어링), 통합(commissioning) 서비스, 구조 엔지니어링(기지국 보강), 부지 취득(인허가), 그리고 마지막으로 외선 설계(OSP) — Byers Engineering 인수로 전국 유선 OSP 확보. 이로써 풀 턴키 통합사업자가 됐고, 매출 33억 달러에 이르렀습니다.

2025년 스냅샷. ① 940,000 가구에 광케이블 패스 — 일부 고객의 연간 계획보다 많은 수준입니다. 전국 광케이블 침투율은 약 50%로 여전히 상방 여력이 큽니다. ② 인력 — 저 역시 이민자이고, 우리는 인력을 직접 보유·중시합니다. RF·백오피스 처리를 위해 인도에도 MasTec 인력이 있습니다. 직원은 시애틀에서 시작해 마이애미로 옮길 수도 있고, 회사 안에서 성장할 수 있습니다.

왜 흥분하나. 전국 역량·수직 지원서비스로 턴키를 제공할 수 있는 시점에, 시장이 “MSA 단발성(book and burn)”에서 프로젝트 단위로 이동하고 있습니다. 최근 2~3년 수주는 대부분 다년·수백만 달러 프로젝트로 엔지니어링·시공, 때로는 공급망(자재 관리)까지 포함합니다. 인력·훈련센터(MasTec Academy of Construction)를 갖췄고, 우리 인력은 Zach의 사업이나 파이프라인에서도 일할 수 있어 경력 경로를 제시할 수 있습니다. 또 우리는 통일된 브랜드(unified brand)입니다 — 경쟁사는 지역마다 다른 회사인 반면, 우리는 전국 어디서나 MasTec Communications로 일관된 경험을 제공합니다. (전국 고객은 가장 낮은 성과의 시장 기준으로 평가하므로 일관성이 중요합니다.)

무엇이 흥분되나(수요). 광대역 수요·캐파가 성장하는데, 특히 AI發 네트워크 수요가 기하급수적으로 증가합니다. 여러분이 모든 기기를 와이파이에 연결하고 모든 앱을 쓸 때 대역폭을 소모하고, 그게 네트워크를 압박합니다. 장거리망은 30년 됐고 일부는 멀티모드 광이라 미래 데이터 수요를 견딜 수 없습니다. FTTH도 약 50%만 됐습니다. 작년 한 해 유기적 31% 성장했는데도 EBITDA는 1%p 개선 — 즉 구축한 체계가 큰 증분비용 없이 물량을 받아낼 수 있다는 자신감입니다.

업계 통합. AT&T가 Lumen 광·DISH 스펙트럼 인수, Verizon이 Frontier 인수, T-Mobile이 파트너십·JV로 광 진입, Charter가 Cox 인수 추진 — 모두 전국 규모를 위한 것입니다. 이 투자는 시너지를 요구하고, ARPU가 정체된 상황에서 운영비를 낮춰야 하므로, 역량 있는 파트너에게 일을 위탁합니다. 우리에겐 더 많은 턴키·기획·평가 일감을 의미합니다.

3대 핵심 카테고리.
1. FTTH — 기존 통신사뿐 아니라, 이제 사모펀드(PE)도 가구 자산 포트폴리오를 구축(추후 통신사에 매각 목적)하며 우리에게 풀스코프로 발주합니다.
2. BEAD — 연방정부 기금 420억 달러. 대부분 이미 수주로 배정됐고, 우리는 기획·엔지니어링 단계를 막 시작했습니다. BEAD는 최소 5~7년 지속되며, MSO·통신사가 자기 망에 연결하기 위한 증분 투자까지 더하면 420억 달러를 훨씬 넘어설 것입니다.
3. 하이퍼스케일러 — 30년 넘은 노후 장거리망에 대한 막대한 투자. PE가 기존 데이터센터로의 경로 다중화를 구축. 대형·다년·다주(multi-state) 프로젝트로, 강한 재무·본드 캐파가 필요해 우리에게 유리합니다.

Lumen 사례. (영상) 관계가 중요합니다 — Sprint 시절 SoftBank에서 함께 일한 사람이 이 사업부를 이끌고 있습니다. 무선에서 쌓은 역량(인라인 증폭기/ILA 셸터 — 장거리 광 재생을 위한 시설, 전력·부지·도로 필요)을 활용했습니다. 우리는 2025년 신규 기지국 900개 이상을 지었고, 그 무선 PM·프로그램관리 역량으로 Lumen의 ILA 셸터를 3개 권역 전국에서 수주했습니다(대부분 권역별로 발주된 것을 우리는 전국으로). 그리고 Overbuild(서부)도 수주 — 노후망 재구축이 많은 까다로운 프로젝트입니다.

혁신(AI 활용). 작년 우리는 30만 건 이상의 거래를 처리했고, 평균 거래액은 약 $15,000~16,000였습니다. 각 건마다 사진·준공도·작업범위가 필요해 백오피스 부담이 큽니다. 그래서 AI 에이전트로 데이터를 취합·패키징해 현장에 더 많은 돈을 쓰고 백오피스 캐파를 키웁니다. 품질에선 핸드홀(handhole) 설치 사진을 AI로 검수해 90%+ 신뢰도로 당일/익일 시정 — 재방문(비효율)을 줄입니다. 또 프로그램관리 도구로 분석·고객 일정을 일관되게 제공해 “데이터 진위 논쟁”을 없앱니다.

흥분되느냐고요? 당연합니다. 활주로가 깁니까? 물론입니다. MasTec에 투자 안 하시면 안 됩니다(웃음). 이제 “Mr. Pipeline” Bobby Poteete를 모십니다.

파이프라인(Precision Pipeline) — Bobby Poteete (사장) (전문 번역)

감사합니다, Rick. Bobby Poteete입니다. Precision Pipeline 사장이고, 2세대 파이프라이너로 45년 경력입니다. 모든 종류의 사이클 — 급팽창, 침체, 그 사이 모든 것 — 을 겪었습니다. 2006년 가을 Precision에 합류했고, 2009년 가을 MasTec의 Precision 인수에 깊이 관여했습니다. 인수 후 16년간 함께했고, 우리 그룹은 지역 미드스트림 플레이어에서 북미 1위 파이프라인 시공사로 성장했습니다.

(영상 — Mountain Valley 및 Line 3 프로젝트) 16년간 유기적 성장 + 전략적 인수로 오늘 북미 1위가 됐습니다. 1위가 얼마나 자랑스럽고 그동안의 시간·희생이 어땠는지 떠올려 보십시오. 다음은? 그 자리를 지키기 위해 똑같이 열심히 하겠습니다 — Bob Apple의 말처럼 “내줄 수 없는 활주로”입니다.

사이클. 파이프라인 산업은 본질적으로 순환적입니다. 우리는 사이클에 반응하지 않고 대비합니다. 45년 경험으로 자신 있게 말합니다 — 우리는 제 경력상 최대 규모의 파이프라인 확장 초기 단계에 있으며, 모든 기회를 포착할 완벽한 위치에 있습니다. 규모, 대형 장비, 장기 고객관계가 강점입니다.

핵심 사실. 1위가 되려면 훌륭한 인력, 북미 최대·최고로 관리된 장비, 그리고 이를 빠르게 동원할 수단이 필요합니다. 우리는 대구경 파이프 누적 13,000마일을 설치했습니다(지구 둘레의 절반 이상). 서비스 다각화: 가스·용수 배관, 가스·용수 송배관, 탄소포집(CCS) 파이프라인 진입, 그리고 노후 파이프라인 증가에 따른 파이프라인 무결성·유지보수 강화.

왜 고객이 MasTec을 택하나. 역량뿐 아니라 가치 — 사람 우선의 강한 안전문화, 환경 컴플라이언스, 지역사회와의 “사회적 허가(social license)”. 이는 메시징이 아니라 운영에 내재돼 있습니다.

리더십·장비·인력 확장성. 깊은 벤치(인재층), 숙련 인력, 동원 가능한 장비. 특히 전문장비(예: 암반 트렌칭/rock trenching)에 막대 투자했고 최근 대형 트렌처 캐파를 추가했습니다. 장비를 직접 소유하면 일정·실행 통제와 다구간(multi-segment) 수행이 가능합니다. 산·습지·환경민감지역·사막·도심 등 다양한 지형을 소화합니다. 대형 파이프라인을 지으려는 누구든 우리 장비 규모 때문에 우리를 고려할 수밖에 없습니다 — 복제하려면 수십 년이 걸립니다.

Mountain Valley Pipeline(MVP). 가장 도전적이었던 프로젝트 중 하나. FERC 규제 303마일(웨스트버지니아·버지니아), 우리 몫은 234마일(7개 스프레드 동시 작업). 규제·환경 장애로 12개월 예정이 6년이 걸렸고 2,300만 man-hour(한 사람이 주 40시간·연 52주 일하면 11,000년 이상)를 투입했습니다. 피크 5,500명 배치, 그중 4,500명을 6주 만에 동원. 6년간 리더십·장비 측면에서 중단 없는 서비스를 제공해 평판을 강화했습니다.

마무리. 지난 18개월간 다음 성장 사이클의 강한 신호가 나타났습니다 — 입찰 활동이 크게 증가, 더 흥미로운 건 장거리 대형 프로젝트 예산 편성이 역사적 수준이라는 점입니다. “일감이 있으면 우리 몫은 챙긴다”가 우리 신조인데, 모든 것이 정렬되고 일감이 있을 것으로 보입니다. 단기엔 입찰 가속, 다년엔 장거리 대형 수요 — 우리는 강점·경험·준비태세로 다음 국면에 진입합니다. 시장 활동 증가와 견고한 운영 기반으로 점유율을 더 키워 향후 이익을 늘릴 것입니다. Jose의 말처럼 파이프라인 그룹에게도 최고의 시절은 아직 오지 않았습니다. 감사합니다. 이제 Marc Lewis를 모셔 Q&A로 넘어가겠습니다.

1부 질의응답 (Q&A) (전문 번역)

Marc Lewis(IR): 방금 발표한 그룹 사장들과 Jose가 함께하는 Q&A를 진행합니다.

Andrew Kaplowitz (Citigroup): Jose, 220억 달러가 “바닥”이라고 하셨는데 정확히 들은 게 맞나요? 보수적 가이드라서인가요, 아니면 M&A가 빠져서인가요? 향후 몇 년 CAGR이 두 자릿수 초반인데, 과거엔 17%였고 지금이 최고의 사이클인데 어떻게 봐야 하나요?

Jose Mas (CEO): 목적은 일종의 “예고편(tease)”이었습니다. Paul이 뒤에서 숫자를 깊이 다룰 겁니다. 다들 인베스터 데이에서 “어떤 숫자를 낼 거냐”를 가장 궁금해했죠. 여러분의 2028년 추정치 편차가 커서 확신이 큰 기준선을 만들고자 했고, 이 숫자엔 M&A가 없습니다. 너무 공격적인 숫자를 낼 의도는 없습니다. “보수적”이라고 말하진 않겠지만, 2028년이 되면 보수적이었기를 바랍니다.

Liam Burke (B. Riley): Rick, “MSA 단발성에서 다년 프로젝트로” 이동한다고 하셨는데, 대형 프로젝트로 가면서 그 부분이 어떻게 발전할까요?

Rick Suarez: MSA는 항상 중요하고 남습니다(구축 후 그 지역에 머물며 유지보수). 하지만 우리가 입찰·대기 중인 파이프라인의 대부분은 프로젝트성 일감입니다. 향후 3년간 MSA보다 프로젝트 비중이 더 커질 것입니다.

Jose Mas: 덧붙이면 — 무선 사업은 기술전환(4G→5G 등)을 빼면 거의 MSA입니다. 그러나 통신에서 다가오는 일감을 보세요. 하이퍼스케일러가 데이터센터를 짓고 연결성을 필요로 합니다. 기존 통신 대기업들은 크고 관료적이라 자기 방식대로는 그 일감을 못 따냅니다. 그들도 알기에 MasTec 같은 회사에 완전히 다른 비즈니스 모델 — 완전 턴키 — 로 옵니다. 그래서 Rick이 말하는 “프로젝트”는 과거와 매우 다릅니다. 우리는 통신 사업의 계약 방식 자체를 재편하고 있고, 고객이 사업의 일부가 아니라 전부를 우리에게 의존하게 되어 더 고착적입니다. 그의 사업에 일어나는 훌륭한 추세입니다.

Jonathan Kees (Daiwa): 훌륭한 애널리스트 데이입니다. (1) 파트너와 함께 가치사슬 상단으로 가면서 인허가·규제 승인(송전·배전의 최대 난관)을 얼마나 함께 확보하나요? (2) Rick, 신기술 확장뿐 아니라 레거시 기술 폐기(decommissioning)도 함께 하나요? Verizon은 아직 DSL 고객이 약 10만 명 있다던데요.

Rick Suarez: (2부터) 네. T-Mobile-Sprint 인수 때 T-Mobile망과 통합되지 않는 구 Sprint망을 대거 폐기했습니다. 지금 업계 화두는 레거시망 폐기입니다 — 노조 인력이 묶인 소규모 가입자 유선망의 운영비 부담 때문이죠. 구리 회수(copper reclamation)가 프리미엄을 받고 있어, 고객을 광으로 옮기고 구리망을 제거합니다. 프레임 검증·그루밍 시트로 고객을 구망에서 끊고 구리를 추출합니다. Lumen·AT&T·Charter 모두 레거시망·교환기 폐기를 논합니다. 우리는 OTV 계약으로 교환기 폐기·랙앤스택(rack and stack)도 합니다 — 향후 기회입니다.

Jose Mas: (인허가) 인허가는 고객에게 어려운 기능입니다. 하지만 지금은 정부가 전력 문제를 이해하고, AI가 경제를 다음 단계로 끌어올릴 성장엔진임을 이해합니다 — 모두가 믿는 한 가지죠. 법제(인허가 개혁법)는 안 바뀌었지만 이해와 지지가 있어, 현재 절차는 이전 행정부 때보다 다소 수월합니다.

Zach McGuire: 우리는 프로젝트 초기에 파트너와 협력해 엔지니어링 서비스를 더하고, 지역 인허가 사무소와의 관계로 일을 진척시킵니다. 허가가 없으면 일을 못 하니 매우 집중합니다.

Marc Lewis: 3개 질문 더 받겠습니다 — Manish, Steve, Justin 순.

Manish Somaiya (Cantor Fitzgerald): (1) 2028년 전망에 연방 자금이 얼마나 반영됐나요? (2) 경쟁 구도 — 시장 TAM은 큰데 점유율은 작습니다. 신규/기존 경쟁자는?

Jose Mas: (1) 정부 자금 중 떠오르는 건 BEAD인데, 이제 시작이라 2028년까지도 거의 반영 안 했습니다. 재생에너지는 2030년까지 충분한 활주로가 있어 확신합니다. 따라서 2028년까지 연방 입법·자금의 유의미한 영향은 거의 없습니다 — 우리는 훨씬 B2B 중심이라 경제가 동력입니다. (2) 우리가 구축한 플랫폼이 자랑스럽습니다. 신규 진입자가 단기간에 규모로 경쟁할 시간·자원은 없다고 봅니다. 일부 경쟁은 있겠지만, 최저가만 좇는 고객은 우리에게 최적 고객이 아닙니다. 우리는 장기계획·다수 프로젝트를 가진 고객·파트너에게 자원을 집중하며, 그 영역의 경쟁은 매우 제한적입니다.

Steven Fisher (UBS): (1) Bobby, 전문장비가 차별점인데, 유연성을 위해 장비 비용을 관리할 여지가 있나요(인허가로 일정이 자주 바뀌니)? (2) Zach, 전국 풋프린트가 수주에 어떻게 도움이 되나요, 아니면 인력 배치·가동률 유지 쪽인가요?

Jose Mas: (1) Bobby 사업의 묘미는 머지않아 장비가 부족할 것이라는 점입니다 — 시장이 그만큼 강합니다. 현 장비로도 매출을 크게 늘릴 수 있는데, 2028~29년엔 장비가 부족할까 걱정합니다. 멋진 고민이죠. 그래서 작년(사이클 시작 전) 미국 최대(아마 세계 최대) 암반 트렌처 제조사를 인수했습니다. 이제 우리가 그 회사를 소유하며, 트렌처를 계속 외부에 팔지 아니면 내부 소비만 할지 결정할 것입니다. Bobby는 2032~33년까지 매년 프로젝트를 정리한 시트를 갖고 있습니다(공유는 안 하지만). 일부는 빠지겠지만, 안 빠지면 숫자가 어마어마합니다. 장비가 부족한 날이 오기를 바랍니다 — MasTec엔 좋은 날일 겁니다.

Justin Hauke (Baird): “기능인력은 더 이상 범용재가 아니다”라고 하셨고, 훈련시설이 35개라고요. 5개라 해도 몰랐을 텐데, 그 훈련 역량을 설명해 주세요(최근 인력을 크게 늘렸으니).

Rick Suarez: 통신 인력은 약 9,000명에 근접합니다. 핵심 시장(텍사스 Lewisville, 남부 플로리다, 테네시 등)에 허브를 만들었습니다. 자체 트레이너가 광 융착·라인·지중 시공을 가르치고, 한발 더 나아가 전문대·대학과 제휴해 주정부 자금을 활용합니다(예: 마이애미데이드 칼리지 브로드밴드 과정 — 우리가 콘텐츠·장비 제공, 수료생 우선 채용). 텍사스·시애틀·북캘리포니아에도 추진 중입니다. 라인스쿨에서 남들과 경쟁하기보다, 우리만의 방식으로 통신 인력을 양성합니다.

Zach McGuire: 노조 측에선 NECA·노조와 긴밀히 협력해 신규 인력을 유입합니다(double-breasted: 노조·비노조 병행). MasTec Institute로 시카고 ComEd와 직접 제휴해 지역 인력을 양성하는 등 전국에서 합니다.

Alexander Rygiel (Texas Capital): Rick, 작년에 신규 고객 30곳이라고 하셨는데 배경과, 향후 유기적 성장에서 신규 vs 레거시 고객의 중요도는?

Rick Suarez: 신규 고객은 증분 성장에 매우 중요합니다(레거시는 치열하게 지킵니다). 유선만 봐도 과거엔 AT&T 위주였는데, 지금 PE 측만 해도 거의 14개 고객과 일합니다(Intrepid, Tillman 등 — 이들은 영역을 정하고 T-Mobile·AT&T와 협약 후 망을 구축). 향후 3~5년 우리 성장의 상당 부분이 이들에게서 옵니다(구체적 건설계획 보유). 하이퍼스케일러 측은 더 흥미로워서, 신규 고객이 기존 고객보다 많습니다.

Philip Shen (ROTH Capital): Jose, 220억 달러를 “보수적 바닥”이라 하셨는데, 상방을 만들려면 무엇이 필요하고 M&A가 필요한가요?

Jose Mas: 발표 초반이라 이 Q&A 시점이 최적은 아닙니다. 2부 발표 끝나고 다시 물어주시면 많이 답하겠습니다. (이어 Jamie에게 질문권 양보.)

Jamie Cook (Truist): (1) 전력인프라에서 765kV 기회는? (AEP 지출이 많고 경쟁사가 협약을 맺었는데, 입찰하나요?) (2) Jose, 숫자가 아니라 전략적으로 — 가스발전·기계전기(MEP)·수처리/토목 등 안 하는 영역이 있는데, 그쪽 M&A는? 또 인력 성장을 위해 인수가 필요한가요?

Zach McGuire: 765kV는 고객과 긴밀히 협력 중입니다. 미국 마지막 765 공사가 2018년경이었는데, 우리 자회사 EC Source가 완공했습니다. 765 경험이 있어 향후 기회를 기대합니다.

Jose Mas: M&A는 뒤에서 다루겠습니다. 훈련 부분만: 우리는 전분기 대비 2,000명을 늘렸고, 매분기 그렇게 하면 연 8,000명도 가능합니다. 동시에 우리 성장의 묘미는 대규모 인력 없이도 성장할 수 있는 사업들이 있다는 점입니다(휴식 후 설명). 성장 스토리에 좋은 보완재입니다. 10~15분 휴식하겠습니다.

Marc Lewis: 10시 50분경 다시 모이겠습니다.

[휴식]

2부 — Clean Energy & Infrastructure

Jose Mas: 다음 3명은 모두 Clean Energy & Infrastructure 세그먼트입니다. 재무상 하나의 세그먼트로 보고하지만, 오늘은 ① 산업·인프라(Mark Hellstrom), ② 재생에너지(Mike Russell), ③ 종합건설(Manny Garcia-Tunon) 세 영역으로 나눠 듣겠습니다. 먼저 Mark Hellstrom입니다.

인프라·산업(Infrastructure & Industrial) — Mark Hellstrom (전문 번역)

감사합니다, Jose. Mark Hellstrom입니다. 지난 5년간 크게 성장한 인프라·산업 부문을 이끕니다. 건설 가정에서 자랐습니다 — 아버지는 소규모 리모델링, 삼촌은 편의점·식당·트럭휴게소를 지었고, 어릴 때부터 “일·도구·장비·자재를 준비해 계획하는 것”의 가치를 배웠습니다. 오늘날 이를 사전시공계획(preconstruction planning)이라 부릅니다. 제가 관리하는 사업엔 300개 이상의 프로젝트가 있고, 매일 “오늘의 계획” 회의로 조직화합니다. 대학 후 Morrison-Knudsen에서 대형 환경·광산·고속도로·교량 프로젝트로 PM을 거쳤고, 2000년대 초 설계시공(design-build) 물결에서 캘리포니아·콜로라도·유타 대형 프로젝트를 지었습니다.

핵심 메시지. 40년 경력상 지금 같은 발전·인프라 수요는 처음입니다. 강한 순풍입니다. 지난 5년간 운영 플랫폼·리더십을 성숙시켜 대형·대안발주(alternative delivery) 프로젝트를 수주·실행할 수 있게 됐고, 인수기업에 장비·훈련·플랫폼·리더십을 투입해 유기적으로 키운 실적이 있습니다. 그 결과 최근 3년 마진이 상승했고 추가 확장 여력이 있습니다.

스냅샷. 매출 CAGR 48%, 수주잔고 57% 성장 — 매년 더 빠르게 성장 중입니다. 인수·통합·서비스 확장 능력을 보여줍니다.

성장 전략. 4개 시장 각각에 집중 성장계획이 있습니다. 발전·환경 시장은 지역 무관(고객을 따라 어디든), 인프라·용수는 지역 단위입니다.

어떻게 왔나. 2021년 합류 당시 3억 달러 미만 → 오늘 약 19억 달러. 9개 기업 인수, 지리적 확장, 유기적 성장. 예: 남서부에서 약 5년 전 도로·교량 시공사를 인수한 뒤 아스팔트·콘크리트 생산능력을 추가해 자체 프로젝트에 공급, 애리조나→텍사스·뉴멕시코로 확장(노조·남동부 사업에서도 복제 중).

가스화력 시장. 숫자가 압도적입니다. ERCOT·PJM의 신규 용량 인터커넥션 대기물량이 154GW입니다. 솔트레이크시티(인구 350만, 4GW 소비) 기준으로, 지난주 발표된 유타 Box Elder 카운티 데이터센터는 완공 시 9GW(유타 전체 인구 두 배), 텍사스엔 15GW짜리도 있습니다. 우리 초점은 단순사이클(simple cycle)과 왕복엔진(RICE) 프로젝트입니다. RICE 엔진은 침실 2개 크기의 자동차 엔진을 상상하면 되고 10~20MW를 생산, 묶으면 50~250MW가 됩니다. 우리는 100기 이상을 시공·설치했습니다. 현재 발전 프로젝트 3건 진행, 18개월 내 두 배로 늘릴 계획이며, 실행 가능한 범위 내에서 최대한 빠르게 키울 것입니다(리스크를 무리하게 지진 않습니다 — 그 영화는 이미 봤습니다).

용수 시장. 우리는 미국 최대 용수 파이프라인 시공사 중 하나입니다. 텍사스는 CapEx 2위·최고 성장(2030년 연 140억 달러 전망). 최근 McKee Utility(텍사스·오클라호마·아칸소) 인수 — 자매회사의 대안발주(CMGC) 경험과 결합해 대형 프로그램(예: 96인치 100마일 파이프라인)을 수행할 것입니다. 또 종합건설(Manny)의 폐수처리장 일감과도 협업합니다.

석탄재(CCR). 노후 석탄화력의 독성 석탄재 정화 시장(EPA 규제). 전문장비·로봇·기술이 필요한 특수사업으로 경쟁자가 적습니다. 남동부(앨라배마·조지아)에서 수십 년 해왔고 애리조나로 확장, 전략 초점은 일리노이·인디애나(우리 노조사업 거점)로 큰 점유율을 확보할 계획입니다.

교통 인프라. I&I 최대 사업, 장기 연방·주 자금이 뒷받침. 5년간 풋프린트를 확장하며 소형→대형→대안발주로 단계 상향. 대안발주는 경쟁자가 적고(통상 3곳 vs 일반입찰 8~9곳) 마진이 높습니다. 결과: 남서부는 4년간 매출·이익 2배, 남동부는 3년간 4배.

사례 — Golden Glades Interchange. 우리 최대 대안발주 교통 프로젝트(플로리다 교통국 FDOT, JV). 6개 고속도로 인터체인지·32개 교량 재건. 비용절감 아이디어로 공기를 2년 단축 → 간접비 절감 + FDOT 인센티브(조기 개통·차선폐쇄 감소). 훌륭한 프로젝트입니다. (영상)

요약: 역사적 발전·인프라 수요, 강한 순풍·자금, 성숙한 플랫폼, 유기적 성장 실적, 3년 연속 마진 상승·추가 상방. 이제 Mike Russell(재생에너지)을 모십니다.

재생에너지(Renewables) — Mike Russell (전문 번역)

감사합니다, Mark. 우리 MasTec 사람들은 “빌더(builders)”이고, 지금 같은 환경에서 지을 수 있다는 게 매우 흥분됩니다. Mike Russell, MasTec Renewables 사장입니다. 엔지니어 부모 사이에서 태어나 아버지(중공업 경영)를 따라 빌더의 길로. 2세대 대학 운동선수로 경쟁심이 강합니다. 앨라배마대(헌츠빌·버밍엄)에서 엔지니어링을 공부하고 30년간 발전소·석유화학·중공업을 지었습니다. 2008년 조지아 Conyers의 바이오매스 프로젝트로 재생에너지에 처음 발을 들였고, 2021년 가을 Wanzek 운영사로 MasTec 합류, 2022년 여름 Wanzek 전체 리더십, 1년 뒤 IEA·White Construction 인수 후 MasTec Renewables 전체를 맡았습니다.

우리는 누구인가. 유틸리티급 풍력·태양광·배터리(ESS) EPC의 선도 빌더. 핵심 메시지: 우리는 최저 비용·최단 계통연결(lowest cost, fastest-to-grid) 솔루션으로 사상 최대 발전수요의 수혜를 받습니다. 3개 EPC 시장 모두 고성장 대형 프로젝트에 집중, 핵심 고객과 전략 정렬로 다년 파이프라인·매출 가시성 확보, 계약 규율·혁신으로 프로젝트 수행 지속개선.

여정. 2008년 Wanzek(노스다코타 파고) 인수로 재생에너지 시작 → 14년간 미국 최고 풍력 EPC로 성장하고 태양광 EPC를 유기적으로 시작. 2022년 10월 IEA 인수로 White(노조)·IEA BESS 그룹 등 신규 역량·규모 확대. 이후 “안전하고 수익성 있는 결과“라는 미션 아래 ① 시장 지식·핵심 고객 정렬(수주잔고 안정), ② 계약 규율·현금흐름·리스크 이해, ③ 지속적 운영개선에 집중. 그 결과 11분기 연속 수주잔고 증가(매우 자랑스러운 지표), 수행·리스크·재무 개선.

현황. 수주잔고 31억 달러(전량 계약 확정), 매출의 80%가 반복 고객, 누적 설치 53GW+, 상시 6GW 건설 중. 성장전략: 서비스 사업으로 고객 지원, 성숙한 풍력+리파워(repower) 사이클, 유틸리티급 태양광+병설 ESS 우선, 최고 성장시장 포착, Tier 1 고객 프로그램·반복수주 확대. LCOE 기준 우리는 최저비용·최단 계통연결 발전을 짓고 있어 시장이 성장을 뒷받침합니다.

세그먼트별.
– 서비스(O&M). COD 이후 운영 수요(스톰·재해 복구, 주요 부품 교체, 소규모 리파워, 전기 서비스·업그레이드). 최근 2년 신규 MSA 15건, 연 20% 성장(기회 +50%).
– 풍력 EPC. 미국 점유율 1위. 정치적 역풍에도 견조 — 인허가 난항에도 대부분 사업주가 전진(허가 해결을 전제로 투자 지속), TSA 체결·OEM 가용성 양호, 풍력은 빠른 계통연결 옵션. 3대 사업자가 시장의 90%를 점유할 만큼 진입장벽이 높고, 우리는 3개 재생에너지 법인에 걸쳐 50년 이상 수행 경험.
– 태양광. 메가 태양광 프로젝트 규모가 3년간 2~3배. 우리는 메가급을 지을 수 있는 소수 빌더. 성공 가능한 지역에 집중, 혁신·기술 수혜 가장 큼.
– 배터리(ESS). 3년 전 단일 프로젝트 → 현재 대형 진행 10건, 1GWh+ 다수 엔지니어링 중. 처음부터 이 파고를 준비해 유기적으로 팀을 키움.

혁신 — 운영지원센터(OSC). 발전소 통제실·공항 관제센터처럼, 현장 데이터(일일보고·일정·기상·드론)를 실시간 취합해 전 프로젝트의 SME들이 평가하고 매일 현장과 회의. 제약 인식·자원배분·장비가동률이 개선됩니다. 자원이 제약된 환경에서 대규모로 일관된 결과를 내는 방법입니다. (영상)

마무리: 수요는 사상 최고, 우리는 3개 EPC 플랫폼(모두 200MW 이상 규모) 모두에서 규모·역량을 갖췄고, 고객 정렬·지속개선이 핵심 전략입니다. 이제 종합건설 사장 Manny GT를 모십니다.

종합건설(General Buildings) — Manny Garcia-Tunon (전문 번역)

감사합니다, Mike. Manny Garcia-Tunon, General Building 사장입니다. 메시지는 단순하지만 강력합니다 — 종합건설은 MasTec이 더 크고 복잡한 인프라를 수주하도록 돕는 시공관리(construction management) 성장엔진이 되고 있습니다. 우리는 구조물만 짓는 게 아니라, MasTec 전체 플랫폼을 하나의 CM 아래로 모으는 지점에 있습니다. 그럴 때 가시성·매출·마진 포착이 커집니다. CM 모델이라 고성장 인프라 부문에서 더 빠르고 선별적으로 확장할 수 있습니다.

CM 모델이라 다수 프로젝트가 프로그램형이고, 일반 GC보다 고객 유지율이 높습니다 — 파이프라인·진행물량의 80% 이상이 반복 거래이며, 이는 연 10억 달러 런레이트에서 일어나고 있습니다.

뿌리. 1940년대 쿠바, 제 할아버지(뛰어난 엔지니어이자 최대 철강 가공업체 소유)가 Firestone·Gulf and Western·Glidden 등 미국 기업을 위해 — 업계가 “설계시공”이라는 말을 알기도 전에 — 설계시공을 했습니다. 1960년 공산주의를 피해 미국으로, 1979년 아버지와 함께 Lemartec 창업(“정보에 기반한 시공/informed construction” 원칙: 고객의 니즈를 깊이 이해해 설계에 관여). 2018년 MasTec이 Lemartec 인수, 이후 8년간 종합건설 그룹의 토대가 됐습니다. 저는 가업 3세대이고, 제 두 자녀는 (MasTec 구성원으로서) 4세대입니다. 핵심 교훈 둘: ① 우리 노동윤리는 자유를 위해 모든 걸 희생한 이민자 부모에게서, ② 운영 DNA(전문화·심층 지식·자체 설계역량·운영 우수성)는 아버지·할아버지에게서 옵니다.

성장. 2018년 이후 매출 6천만 → 12억 달러, 수주잔고 5천만 → 15억 달러+, 직원 70 → 375명+, 최대 프로젝트 2,200만 → 7억 달러. 규모뿐 아니라 존재감(relevance)의 성장입니다. 확장 가능한 이유 셋: ① 관계 기반, ② 선별적, ③ 자본 경량(capital-light). 우리는 자산 제약이 없어 지리적·재무적으로 유연합니다(장비·현장 인력을 투입하지 않고 PM 리더십만 투입 → 잘 이동). MasTec의 자체수행 역량과 결합되면 힘의 승수(force multiplier)가 됩니다. 또 엄격한 No-Go 기준으로 많은 일감을 거절하지만, 여전히 수십억 달러 파이프라인이 있습니다(수요가 채울 수 없을 만큼 큼). 확장 = 무분별한 성장이 아니라 MasTec 역량이 경제성을 바꾸는 시장에서의 규율 있는 확장.

시장 부문.
– 데이터센터·미션크리티컬 — 가장 빠른 성장 기둥. Jose가 말한 5년 TAM 7,250억 달러도 우리가 보기엔 과소할 수 있습니다. 현재 Lemartec이 약 10억 달러의 데이터센터(턴키 CM + 하도급)를 짓고 있고, 데이터센터만 50억 달러 파이프라인(전량, 80%가 아니라 전부 반복 거래).
– 교통 — TAM 약 900억 달러. 흥미로운 건 그중 큰 비중이 마이애미 국제공항(140억 달러) — 우리 안방. 작년 항만·공항에서 10억 달러를 수주, 추가 1건도 수주, 올해 공항 다음 프로젝트(자체로 10억 달러 가능)가 나옵니다. (마이애미 출신으로서 개인적인 일 — “그 프로젝트를 따내거나, 저를 죽이셔야 할 겁니다”라는 각오.)
– 스포츠·엔터테인먼트 — 선별적. “디스트릭트(district)”급 복합 프로젝트에 매력 — 복잡해서 다른 MasTec 법인을 끌어들일 수 있기 때문. 우리는 전통 GC가 아니라 MasTec 자체수행 생태계에 통합된 CM입니다(토목·부지·유틸리티·연결·변전·전력을 오케스트레이션 → 가시성·매출·마진 ↑). 종합건설의 수주는 MasTec 전체의 풀스루(pull-through)를 만듭니다.

사례. ① 익명 고객의 외딴 지역 168MW AI 데이터센터(50만 sqft, 4개 데이터홀, 2층 사옥) — 여러 MasTec 그룹 참여. 외딴 시공은 우리의 강점입니다(Mike의 태양광·풍력, Bobby의 파이프라인, Zach의 송전이 수십 년간 외딴 곳에서 수십억 달러를 시공). ② 6억 달러 신규 터미널 확장 — 여기선 단순 CM이 아니라 설계시공자(설계·시공 모두 통제 → 경제적 결과 통제). 6개 게이트·에이프런·신규 수하물 시스템·보행로(140억 달러 CIP의 시작). ③ 신규 스타디움 — 4월 4일 개장일에 맞춰(“by”가 아니라 “on”) 완공. 통상 30개월 걸리는 대형 프로 스포츠 경기장을 우리는 16개월에 지었습니다. (영상)

마무리: 종합건설은 일반 GC가 아니라 MasTec의 모든 역량을 한 캠퍼스에 모으는 CM입니다. Jose는 제가 “MasTec=종합건설”인 양 믿게 만든다고 농담하지만, 사실은 반대입니다 — 종합건설이 MasTec에 관한 것(General Building is all about MasTec)입니다. 그것이 MasTec을 모방 불가능하게 만듭니다. 이제 부사장 겸 CFO Paul DeMarco를 모십니다.

CFO 재무 전망 — Paul DiMarco (부사장 겸 CFO) (전문 번역)

좋은 아침입니다. 와 주셔서 감사하고, 그룹 사장들께도 감사합니다(준비에 큰 노력이 들었습니다). 저는 MasTec에서 약 20년, 재무로 시작해 오랜 기간 재무담당(Treasurer), 약 1.5년 전력인프라 CFO를 거쳤습니다. 재무 전망을 안내하겠습니다.

핵심 takeaway: 이것은 오가닉 성장 전망입니다. 우리는 재무제표 전반에서 가속 성장을 낼 것입니다 — EBITDA가 매출보다 빠르게, EPS가 EBITDA보다 빠르게 성장합니다. ROIC를 동종 최고 수준으로 확장하고, 막대한 현금을 창출해 의도적으로 재투자할 것입니다.

포트폴리오 균형. 매출·수익성 균형이 업계 최고입니다 — 미국에서 가장 다각화된 시공사로, 4개 세그먼트가 각각 연결 EBITDA의 27~30%를 차지합니다. 모든 주요 거시 인프라 테마에 노출되되, 어느 하나에 과도하게 치우치지 않습니다.

2026 가이던스. 높은 자신감. Q1 비트 후 연간 상향. 대부분 오가닉. 2건의 인수(Q4·Q1)가 약 5억 달러 매출 기여(고단위 한 자릿수). 마진 +60bp YoY, EPS +34%($6.55 → $8.79). 매우 선별적으로 일감을 고르고 있습니다.

수주잔고. 6개 기간 연속 증가, Q1 200억 달러 돌파. 전 그룹 광범위. 재생에너지 11분기 연속 증가, 18개월 범위 밖에도 수십억 달러(LNTP·계약물량). 인프라는 가장 견고한 수요(도로 등 수십 년 지속). 종합건설은 다단계 프로젝트(예: 140억 달러 공항 CIP, 데이터센터 5단계 중 1단계)가 많아 반복·효율이 큼. 통신은 과소평가된 스토리 — 과거엔 “한 시공사 의존 과다” 우려가 있었으나 이제 사라졌습니다(규모·수십 년 파트너십·실적 덕). 전력인프라는 비재량적 반복 유틸리티 CapEx + 대형 EPC(Greenlink·SunZia 등은 2010년대 설계로 과거 문제 해결용 — 지금의 부하 증가 대응은 또 다른 거대한 물결이 뒤따를 것). 파이프라인은 최근 정체였으나, 입찰 급증·장기 가시성, 특히 예산 제출이 200% 증가(Bobby 표현) — 사이클 가시성에 큰 자신감.

재무구조·유동성. 레버리지 2배 이하 정책 내. 최근 추세상 일부 신용평가 상향 구간 비율에 근접. 규모·재무 유연성이 차별점이며, 근시일 만기 없음(자본조달은 기회주의적으로).

가치창출. ① 오가닉 성장 → ② 마진 확장(아직 절반) → ③ 막대한 FCF → ④ 규율 있는 재투자.
– 매출: 220억 달러 = 2025→2028 오가닉 매출 CAGR 15%. 전 세그먼트 두 자릿수(전력인프라·통신 두 자릿수 초반/중반, Clean Energy·파이프라인 인프라 두 자릿수 후반). 동종 최대 TAM(5년간 약 5조 달러). 지속적 점유율 확대.
– 마진: 레버리지(백오피스·가동률), 운영 성숙(예: 재생에너지 통합 — 레거시 ~$2B + 인수 $1B 합병, Mike가 통합 완수했으나 아직 다중 ERP 환경 → 개선 여지), 시스템(정보 적시·정확·실행가능), 믹스(고마진 파이프라인 비중↑, 전국 턴키 프로그램형 일감의 낮은 경쟁), 프로젝트 선별(통제 가능한 리스크만, 나머진 계약으로 회피하거나 다른 파트너). 향후 2년 조정 EBITDA 두 자릿수(최소 10%) 달성 → 매출 대비 +10%p인 EBITDA CAGR 25%. 세그먼트 마진 가이드 불변(통신·전력인프라 두 자릿수 초반, Clean Energy & Infrastructure 최소 한 자릿수 후반, 파이프라인 인프라 두 자릿수 후반 — 초과 여력 기대).
– EPS: 2028년 조정 희석 EPS $15 = 2025 대비 CAGR 30%. 매출·마진 위에 감가상각·이자 레버리지(자산경량 믹스·가동률 → 감가상각률↓; 오가닉 디레버리징 → 이자↓). 세율 25% 초과·NCI 증가(역풍)·자사주매입 미반영 가정 → 추가 상방. 그래서 “바닥(floor)”입니다.
– ROIC: 지난 3년 의도적으로 강조(내부 교육·목표 설정). 2025년 WACC 상회, 최근 12개월 +100bp. 2028년 16% 초과(+600bp 이상), 2019년 수준의 동종 최고 회복 목표. 오가닉 성장은 최고의 M&A보다 수익률이 몇 배.

요약(한 페이지). 매출 CAGR 15%(주: 대본엔 “50%”로 표기되나 앞서 제시한 15%의 오기로 보임), 조정 EBITDA CAGR 최소 25%, EPS $15 이상(2028), 누적 FCF 30억 달러 이상(EBITDA 전환 55~60%).

자본배치. 최근 5년 약 30억 달러 집행(M&A 20억, 운영자본/고정자산 약 7억 달러, 자사주 약 2억 달러). 우선순위 불변(오가닉 우선)이나, 지난 몇 년 의도적으로 M&A를 줄였습니다(통합·디레버리징·운영자 집중). 이제 성숙도가 올라와 M&A에 더 적극적으로 갈 수 있습니다. Jose가 곧 설명하겠지만, 우리는 전략적 변곡점에 있습니다 — 규율 있고, 좋은 경영진 중심으로(Bobby처럼 수십 년 남을 사람들), 용수처럼 침투율 낮은 시장에 집중. 부채여력 추가 20억 달러(2배 이하 유지) → 총 50억 달러를 자기자본 증자 없이 3년간 집행 가능. 과거 저단위(low~high single digit) 배수 인수 실적을 감안하면 이 자본의 수익력은 큰 가치동인입니다. 딜을 꼭 할 필요는 없으니 매우 선별적으로 갈 것입니다.

마무리: 2026년과 전망 기간 전반에 대한 자신감을 강조합니다. 규율 있는 가치창출·장기 집중·규율 있는 자본배치·오가닉 기회 포착. 감사합니다. 이제 Jose에게 넘깁니다.

CEO 마무리 발언 — Jose Mas (전문 번역)

자, 이제 흥분되시나요? 이 모든 걸 듣고 나니 저는 주식을 더 사고 싶을 정도입니다.

진지하게 — 저는 보통 말을 많이 하는데 오늘은 듣기만 했습니다. 어릴 적 수천만 달러짜리 가족기업에서 시작해, 2007년 CEO가 됐을 때 매출의 50% 이상이 단일 고객(DIRECTV)이었습니다. 오늘 우리가 만든 다각화와 시장의 잠재력을 보니 감회가 새롭습니다. 다시 한번, “오직 미국에서만(Only in America)”.

자본배치 심층. Paul이 말한 대로 향후 3년 FCF 30억 달러 + 부채여력 20억 달러 = 50억 달러의 가용자본이 있습니다. 분명히 말하지만 — 우리는 이를 집행할 것이고, 대부분 M&A일 것입니다.

M&A 실적. 2007년 이래 71건, 50억 달러 집행(20년). 최근 2021~2025년엔 21억 달러 — “M&A를 줄이고 오가닉·통합·마진 극대화”를 표방한 시기였음에도. 오해를 바로잡겠습니다 — “최근 인수가 별로였다”는 인식이 있는데, 그 21억 달러로 인수한 회사들이 인수 1년 차에 2억 9,200만 달러 마진(5.7%)을 냈습니다. IEA 등에서 이슈가 있었던 건 맞습니다. 그러나 5년이 안 된 지금, 동일 회사들이 2026년 6억 1,200만 달러 EBITDA, 마진 5.7%→8.7%를 낼 것입니다. 즉 우리의 M&A 자본배치는 누구 못지않게 우수했습니다. 이를 공유하는 이유는 앞으로 상당한 자본을 쓸 계획이기 때문입니다.

자랑스러운 슬라이드: 이들 인수기업 이익 +109% 성장, 마진 +300bp. 더불어 오가닉 사업은 EBITDA +200% 성장, 마진 +160bp — 즉 오가닉이 인수를 앞섰습니다(나쁘지 않죠). 우리는 이걸 잘합니다.

결론. 저는 이것이 일생일대·세대적 순간이라 확신합니다. 우리는 미국 현대사 3대 인프라 사이클을 대규모로 포착할, 가장 규모화·다각화된 인프라 캐파 플랫폼을 구축했고, 동시에 마진 개선 여력이 큽니다. 남길 생각 둘: ① 노동은 모든 것의 핵심이며 대규모 배치 능력이 차별점입니다. ② 한 리더십 행사에 강연자로 온 마이애미대 농구 감독 Jim Larranaga(당시 68세)의 말 — “나는 68세에 인생 최고로 흥분된다. 여러분에게 묻는다, 당신은 시작에 있는가, 끝에 있는가?” 나이가 아니라 열망·동기의 문제입니다. 저와 MasTec은 우리 이야기의 시작에 있습니다. 그 모든 성공에도, 우리는 이제 막 시작했습니다. 2028년 초쯤 또 다른 인베스터 데이에서 이 전망과 우리를 비교해 보여드리길 고대합니다. 감사합니다. 이제 Mark를 다시 모셔 Q&A를 열겠습니다.

2부 질의응답 (Q&A) (전문 번역)

Marc Lewis: 따라 하기 어려운 명연설이었습니다. (웹캐스트 청중께: 모든 발표자료가 MasTec 웹사이트에 게시됐으니 PDF 다운로드 가능합니다.) Marc부터.

Marc Bianchi (TD Cowen): 천연가스 사업 — 19억 달러 매출 중 얼마가 여기 관련인가요? 그리고 데이터센터 분산발전(behind-the-meter)이 화제인데, 그건 계통이 열리면 사라지는 “브리지(bridge)”인가요?

Mark Hellstrom: 비중은 공시 안 했습니다.

Jose Mas: 조심스럽지만, 대략 매출의 10~20%가 그런 일감입니다.

Mark Hellstrom: behind-the-meter는 지난 3년간 “독립섬 발전 → 계통연결 → 다시 순수 behind-the-meter”로 흐름이 바뀌었고, 기회가 상당합니다. 앞서 말한 유타 건이 순수 behind-the-meter입니다. 전국에 수십 건이 있고, 우리는 사전적격 10건을 추적, 최근 2주에만 3건 가격 제출. 우리 초점은 RICE·단순사이클(피킹)입니다. 복합화력(combined cycle)은 아직 안 합니다 — 대형 터빈은 지금 주문하면 3년 이상 걸려, 그 공백을 우리가 메웁니다.

Jose Mas: Mark, 복합화력 차이를 설명해 주세요.

Mark Hellstrom: 단순사이클은 터빈 1개(가스 연소·배기). 복합화력은 터빈 2개 + 후단 증기발생기 — 복잡도가 약 5배입니다.

Marc Bianchi: behind-the-meter가 2030년대까지 지속될까요, 아니면 결국 계통연결로 사라지나요?

Mark Hellstrom: 제 견해론, 유틸리티는 데이터센터용 신규 발전을 지을 유인이 약합니다(요금 전가 문제). 그래서 개발사가 behind-the-meter 발전을 직접 짓고(자산 부담), 잉여전력을 계통에 판매하는 win-win이 될 것입니다. 거의 모든 behind-the-meter 구도에 잉여전력 판매가 있습니다. 끝은 안 보입니다 — 지출 규모가 어마어마합니다.

Marc Lewis: Phil에게 마이크.

Philip Shen (ROTH): 앞 질문으로 돌아가서 — 분기당 2,000명씩 늘린다면 2028년까지 직원당 매출이 현재 약 $435K에서 $385K로 떨어집니다. 같은 직원당 매출을 적용하면 240억 달러가 나옵니다. 보수성과 상방은?

Jose Mas: 220억이냐 240억이냐 — 우리는 확신이 큰 숫자를 냈습니다. “샌드백(의도적 저평가)”이라곤 안 하겠지만, 2026→2028 EPS가 2년에 +75%입니다(만만찮죠). 그게 최종 기대치냐? 아닙니다 — 그 위에 M&A 자본배치가 큰 부분이 될 것입니다. 220억과 22억(EBITDA)은 아마 틀린(낮은) 숫자일 겁니다. 대부분 애널리스트의 2028년 추정이 이보다 낮았기에 기준을 맞춘 것입니다. 2028년에 끝나는 게 아닙니다 — 이제 시작입니다.

Marc Lewis: Mike에게 재생에너지 질문 — 택스에쿼티 일시 중단, 여름께 재무부 가이드 가능성. 고객 반응·백로그 영향은?

Mike Russell: 고객들은 낙관적입니다. 투자 사이클에 다소 멈춤이 있지만, 엔지니어링·프로젝트는 계속 전진하며 택스에쿼티 이슈를 해결할 것이라 봅니다.

Andrew Kaplowitz (Citigroup): Paul/Jose — 과거 단위 배수가 한 자릿수였다는데, 오늘이라면? 10배로 50억을 쓰면 5억 EBITDA = EPS +$4~5(2028)? 그리고 다수 볼트온 vs 대형 1~2건, 선호는?

Jose Mas: 예상 배수는 공개 안 합니다. 산수는 맞습니다 — 5억 EBITDA ≈ EPS $5. 50억을 그 규모로 집행하면 EPS +$5(더 잘하길 바람). 자본 집행이 어렵지 않을 거라 보며, 2026년에 활발할 것으로 예상합니다. 통합·신규시장·인접 수직계열 등 기회가 많습니다.

Andrew Kaplowitz: 데이터센터 — 파이프라인 50억, 현재 약 10억. 2028년엔 훨씬 커질 수 있나요? 모델 반영분은?

Manny Garcia-Tunon: 커질 것입니다(대부분 반복 고객). 수요가 채울 수 없을 만큼 큽니다. 3개 부문 중 최대 시장이 될 것입니다.

Jose Mas: 그리고 그건 아마 2028년 숫자에 반영 안 돼 있습니다. 자체수행 비중이 커지면 마진 프로파일이 극적으로 좋아집니다 — 이것이 “22(220억)가 너무 보수적인 이유”의 핵심 동인이 될 수 있습니다.

Adam Thalhimer (Thompson Davis): 경쟁사들이 기계·전기·배관(MEP) 인수를 했는데 관심 있나요? 매력적 전방시장은(누군가 용수 언급)?

Jose Mas: 용수 — 연말 Big Water 인수로 재포지셔닝, 매우 기대됩니다. MEP는 관심 영역입니다. 과거엔 주저했지만, 최근 데이터센터 수주로 프로그램관리 기회 덕에 훨씬 흥미로워졌습니다(MasTec 스토리에 쉽게 들어맞음).

Ati Modak (Goldman Sachs): Paul, 점유율 확대 전략 — 세그먼트별 모습, 오가닉 vs 인오가닉은?

Paul DiMarco: 인오가닉은 Jose가 다뤘으니, 제 코멘트는 고객 관여 방식입니다. 통신·전력인프라 모두 통합으로 비용을 낮춥니다(파편화·지역조달·다수 시공사). 하나의 실행 플랫폼으로 묶으면 단위비용이 낮아져, 요금기반에 집중하는 유틸리티나 ARPU가 고정된 통신사에 가치가 큽니다. 규모·레버리지로 점유율을 얻을 수 있고, 인오가닉 기회도 있습니다.

Jamie Cook (Truist): Jose, 성장엔 리스크가 따릅니다 — 프로젝트 대형화에 따른 고정가 노출, JV 필요성, 동시 대형계약 한도 등 리스크 관리 파라미터는? 그리고 M&A 리스크 관리는?

Jose Mas: 리스크 관리는 모든 것의 핵심입니다. 가격을 올리기 전에 디리스킹합니다 — 지난 5년 업계 최대 변화는 계약의 디리스킹(고객과 리스크 공유)이며, 이는 마진 달성가능성에 직결됩니다. 제 가족이 MasTec 최대 주주이니 모든 투자자와 한 배입니다. 과도한 리스크를 질 이유가 없습니다(오가닉만으로도 충분). 복합화력을 피하는 이유도 복잡도·다기술 책임소재 때문입니다(잘되면 좋지만 나쁘면 매우 나쁨). 완전 디리스킹되면 더 볼 수 있지만, 현재 리스크 선호엔 없습니다. 예로 작년 Greenlink는 초기 인허가 이슈가 있었음에도 좋은 계약 덕에 실적 차질 없이 성장·마진확장을 달성했습니다.

Steven Fisher (UBS): Paul/Mike — 대형 프로젝트를 늘리며 운영 리스크 관리를 위해 어떤 데이터를 분석하나요? OSC는 전사 공통인가요?

Paul DiMarco: 대형 프로젝트의 핵심 도구는 생산성 대비 비용(earned value)입니다. 어디서나 측정하지만 일관성은 개선 여지가 있습니다(예: Mike는 2개 시스템). “2주·200만 달러 예상” 활동이 더 걸렸나/덜 걸렸나를 봐서 비용·생산성을 검증하고, 추정에 환류합니다. 일관성·비교가능성을 높이는 게 핵심입니다. OSC는 — 재생에너지의 강점은 유사 활동의 프로젝트 수가 많다는 것(태양광 30개 동시)이라 중앙 집중형이 잘 맞습니다. 송전·파이프라인은 구조·수량이 달라 덜 집중적입니다.

Mike Russell: 보태면 — Bob 주도로 전 그룹이 프로젝트 컨트롤에 집중합니다. 그룹마다 방식은 달라도 초점(수행 개선)은 같습니다.

Mark Hellstrom: RICE 엔진 100기+ 시공 경험으로 단가·조달·설치·생산성을 정확히 추정·측정합니다. 매일 전 프로젝트 생산성을 측정해 주간 집계·일정 대비 비교. 도로·교량·유틸리티도 데이터가 많아, 인접시장·지역 확장 시에도 자신 있게 수익을 냅니다.

Manish Somaiya (Cantor): 3개 — (1) 220억 중 반복 vs 신규 비중? (2) M&A 슬라이드의 +300bp 마진 중 비용시너지 vs 매출시너지? (3) ROIC 9.6%→16%, 세그먼트별 기여·과제는?

Paul DiMarco: (1) MSA(반복) vs 프로젝트 ≈ 40~45% 범위(종합건설·통신 타이밍에 따라 변동). (2) 비용시너지는 거의 없었습니다 — Henkels만 백오피스 구조조정. 핵심은 비용절감이 아니라 수행 효율·일관성·생산성(IEA처럼 가시성 개선으로 수익성 향상). (3) 세그먼트엔 ROIC 대신 영업자본수익률(operating return on capital)을 봅니다(통제 가능한 운전자본·고정자산만). Clean Energy & Infrastructure가 최고(저자본집약, 종합건설은 운전자본이 매우 낮거나 음수 — 동원금·현금흐름 구조). 파이프라인은 가동률 함수(현재 허들 부근). 통신도 허들 부근. 전력인프라가 현재 내부 최저(가동률·마진 확장으로 개선 예정).

Jonathan Kees (Daiwa): (1) Mike — 풍력이 “헤드라인과 달리 잘된다”는 점 부연(현 행정부가 풍력에 비우호적, 연방토지 태양광은 가중 심사). (2) Jose — 10-K 외에 “밤잠 설치게 하는” 리스크는?

Mike Russell: 명확히 하면 — 풍력 시장은 도전이 있지만 흥분됩니다. 규제 도전은 ’22·’24에도 있었고 또 반복될 뿐입니다. 그럼에도 점유율·수주 프로젝트가 늘고 있고, 고객들은 우려를 공유하면서도 ’27·’28·’29 프로젝트에 계속 투자합니다. 현 규제 사이클을 넘기면 우리가 거기 있을 것입니다. 태양광은 원칙적으로 BLM(연방관리국) 토지 프로젝트는 회피합니다 — 진행 안 될 곳에 시간·투자를 낭비하지 않고, 성공 가능 지역에 선별 집중합니다.

Jose Mas: (밤잠) 모릅니다 — 20년간 답이 계속 바뀌었죠(시장, 실행…). 지금은 그것들이 걱정 아닙니다. 미지의 것들입니다 — 전쟁(현재는 연료가 영향), 행정부의 급변 등. 우리는 이를 사전에 디리스킹합니다. Mike가 고객·프로젝트 리스크를 깊이 파악한 노력을 과소평가했는데, “겨우 성립하는 변방 프로젝트”는 이제 거의 없습니다. 좋은 고객·좋은 프로젝트·큰 재무. 택스에쿼티가 필요 없는 고객도 많아졌습니다 — 멋진 위치입니다.

Steven Fleishman (Wolfe Research): (1) 암반 트렌처처럼 미래 병목을 보고 선제 인수할 다른 영역은? (2) 데이터센터 — 무엇을 선별하고 신용·실현성을 어떻게 확인하나요?

Jose Mas: (1) 병목이 예상되면 선제 투자할 수 있습니다(공급망은 개선됨). 파이프라인의 암반 트렌칭이 그 사례(1년+ 전, 사이클 전에 실행)입니다. 꼭 해야 할 다른 건 현재 없습니다. (2) Manny가 답하겠지만 — 그가 검토 중인 전체를 합치면 MasTec보다 큽니다. 핵심은 고객을 아는 것입니다. 재생에너지에서 배운 “프로젝트가 진짜인가” 검증법을 데이터센터에 적용합니다: 토지를 소유했나 옵션만 있나(소유 안 했으면 하드캐피털 미투입 = 적신호), 전력을 확보했나 아니면 유틸리티의 ‘언젠가 주겠다’는 편지만 있나(편지를 다 합치면 전력이 부족). 그래서 Manny의 50억은 검증된 현 고객 일감입니다.

Manny Garcia-Tunon: 정확합니다. 데이터센터에 쓸 돈은 그것을 돌릴 전력보다 많습니다. 토지 소유 여부가 1순위, 전력 실현성이 2순위 — MasTec은 이를 깊이 검증할 수 있습니다(많은 경우 진짜가 아님). 엄격한 No-Go 덕에 승률이 높은 곳(토지·전력·자금을 갖춘 고객)에 집중해 확장합니다.

Brian Russo (Jefferies): 전방시장별 노동 제약 — 어디가 가장 심하고, 입찰·계약에 어떻게 반영해 마진으로 연결하나요?

Jose Mas: 일반론 — 오늘 노동 “부족”보다 훈련·업스킬을 많이 말했다는 게 의미심장합니다. 노동은 가용하고, MasTec은 선호 고용주라 인력을 잘 끌어옵니다. 성장의 제약요인으로 보지 않습니다.

Mark Hellstrom: 산업 부문엔 최근 5년 함께한 약 1,200명 로스터가 있습니다(전원 상시고용은 아님). 수요 최고는 전기공(요율 상승)이지만 채용에 어려움은 없습니다 — 직원을 잘 챙기는 회사라 충성 인력이 따라옵니다.

Mike Russell: 재생에너지도 인력개발센터를 수년 전부터 준비(IRA 붐 대비). 성공 가능 지역에 선택 집중하고, 고객 프로젝트가 몰릴 지역에 인력을 미리 양성합니다(가시성과 연계).

Manny Garcia-Tunon: 종합건설 인력은 다릅니다 — 10억 달러 프로젝트를 70명으로 관리합니다. 많은 사람이 우리와 일하고 싶어 합니다(선호 고용주, 매력적 프로젝트 — 스타디움·터미널·데이터센터). 우리는 프로젝트 컨트롤을 “밤에 편히 자게 하는 안전담요”라 부르며, 사내 인력을 그에 맞게 훈련해 리스크를 관리합니다.

Maheep Mandloi (Mizuho): 데이터센터 — 병목은 파이프라인 접근, 발전설비, EPC 인력 중 어디인가요?

Manny Garcia-Tunon: 전력입니다. ① 계통이 필요한 전력을 수용 못 함, ② behind-the-meter 발전 시 장비 공급망 이슈(Mark의 준비태세로 대응). 과거 하이퍼스케일러가 직접 토지·전력을 확보 → 이후 개발사가 리스크를 지고 토지·전력을 확보해 임대 → 이들도 점차 경직됨 → 이제 더 빠르고 효율적인 Tier 2 개발사(스키드 마운트 등)가 등장해 기회가 늘어납니다. 또 AI 덕에 데이터센터가 더 이상 군집할 필요가 없어 외딴 입지가 늘어 기회가 큽니다. 병목은 전력이지만, 우리가 가장 잘 대응할 위치입니다.

Brian Brophy (Stifel): 2028 목표 외에, 현재 가시성은 얼마나 멀리 가나요? 세그먼트별 길고 짧음은?

Jose Mas: 짧은 건 없습니다. 가장 가시성이 낮다면 재생에너지일 텐데(세액공제 2030년 만료), LCOE상 풍력·태양광은 세액공제 없이도 매우 경쟁적이라 2030년 이후도 문제없습니다(무언가 받게 될 것이라 보지만, 못 받아도 비용경쟁력 유지). 통신·산업·인프라·데이터센터·파이프라인 모두 2030년을 한참 넘어 가시성이 있습니다. 지속적·성장·복리 — 오래 해온 우리조차 믿기 어려울 정도입니다. 20년간 구축한 플랫폼이 이 세대적 기회를 포착할 위치에 우리를 데려다 놓았습니다. 막대합니다.

Marc Lewis: 감사합니다, 여러분. 뒤편에 점심이 준비돼 있습니다.

Jose Mas: 감사합니다.

출처 및 면책 (Disclaimer)

원문 출처: MasTec, Inc.(MTZ) 2026 Investor Day 트랜스크립트(2026년 5월 12일, 오전 8:30 EDT).

본 문서는 위 트랜스크립트를 한국어로 전문 번역·정리한 것입니다. 원 트랜스크립트는 음성 인식·속기 기반으로, 일부 수치·고유명사(인명·회사명)에 오인식·오타가 있을 수 있습니다. 번역 과정에서 명백한 오기로 보이는 항목은 맥락에 맞게 교정했습니다. 대표 교정 예: ① CFO 요약의 매출 “50% CAGR” → 앞서 제시된 15%(오가닉 매출 CAGR)의 오기로 판단; ② 자본배치 “$70 billion to operating capital” → 약 7억 달러(operating capital); ③ 수주잔고 “copping $20 billion” → $20B 돌파(topping); ④ CFO 성명 표기 혼용(Dimarco/DeMarco) → Paul DiMarco로 통일; ⑤ IR 담당 “J. Lewis” → Marc Lewis.

회사가 제시한 2026 가이던스·2028 중기목표(매출/EBITDA/EPS/ROIC/FCF 등)는 발표 시점의 경영진 전망이며 미래예측 진술입니다. 실제 결과는 다를 수 있습니다. 반드시 MasTec의 공식 인베스터 데이 발표자료(웹캐스트·PDF) 및 SEC 서류(10-K/10-Q/8-K)로 교차확인하시기 바랍니다.

본 자료는 정보 제공 목적이며 투자 권유가 아닙니다. 투자 판단과 그 결과의 책임은 투자자 본인에게 있습니다.

MasTec(MTZ) 2026 애널리스트/인베스터 데이 전문 번역 및 요약